Treće predavanje na Kongresu održao je gospodin Hero-Georg Bomgarden. Gospodin Bomgarden je imenovan na mesto direktora škole u Emdenu. Od velikog broja poslova koje obavlja možemo izdvojiti sledeće:

• Učešće i vođenje raznih komisija i radnih grupa Ministarstva prosvete, vođenje raznih kurseva za usavršavanje NiLS-a
• Saradnik u radu Pokrajinske projektne grupe ProReKo (Projekat regionalnog centra kompetencija za stručno obrazovanje) pri Ministarstvu prosvete Donje Saksonije
• Prelazak Stručne škole I Emden u oblik ProReKo-škole
• Obučeni trener za novoimenovane direktorke i direktore škola u Donjoj Saksoniji, kao i za obuku trenera
• Vođenje raznih usavršavanja za direktorke i direktore škola u pokrajinama: Donja Saksonija, Bremen, Hamburg, Nordhajmvestfalen i Rajnland-Falz
• Publikacije na razne teme koje se odnose na vodeću ulogu rukovodstva škole u procesima promena.

Organizacija tima u srednjim ekonomskim školama

Osnovni kontekst

Korenite strukturne promene sveta rada i pirivrede postavljaju razne organizacione i stručne zahteve, posebno prema sredjnim stručnim školama. Značaj srednjih stručnih škola kao regionalnih faktora privrednih potencijala i pružaoca usluga sa izraženom orijentacijom ka učenicima i učenicama, kao i partnerima sveta obrazovanja i regionalne privrede dospeće tako sve više u vidokrug svih učesnika u stručnom obrazovanju. Kontinuirano povećanje kvaliteta rada u školi od centralnog je značaja za regionalni privredni razvoj.

Kako bi bili dorasla izazovima budućnosti, stručna škola mora da bude otvorena, dinamična, fleksibilna, da uči i razvija se udaljavajući se od krute škole usmeravane „odozgo”, ka komunikativnoj školi koja se stalno menja.

Pokrajina Donja Saksonija u okviru školskog ogleda „Srednje stručne škole u Donjoj Saksoniji kao regionalni centri  komptencija (ProReKo)” u petogodišnjem periodu odlučila je da temeljno reformiše srednje stručne škole. Sa aspekata veće samostalnosti, sveobuhvatnije ukupne odgovornosti, novog školskog menadžmenta i novog upravljanja kadrovima isproban je razvoj srednjih stručnih škola u kvalifikacione centre regiona. U srednjim stručnim školama kao regionalnim centrima kompetencija direktor škole snosi ukupnu odgovornost za razvoj kvaliteta škole, a srednja stručna škola na centralno mesto u okviru promena mora da stavi „razmišljanje o klijentima”.

Tradicionalne školske organizacione strukture konsekventno moraju da se menjaju.  Tamo gde se odvijaju školski procesi rada, donose se i odluke - u skladu sa vizijom. To podrazumeva konsekventnu decentralizaciju upravljačkih oblasti i oblasti rada. Timovi formiraju fiksne organizacione jedinice u stručnim školama i imaju vođu tima. Timovi rade samostalno, njihovi ciljevi i postignuća jasno se mogu opisati. Vođe timova snose odgovornost za rezultat i resurse, imaju poseban značaj za uspeh posla. Koleginice i kolege u timovima identifikuju se sa ciljevima, te u svojim timovima postaju „motori” školskog razvoja.

Ali i u tako organizovanoj školi direktoru u upravi pripada posebna uloga. Sa jedne strane, direktori škole po službi su nadređeni i zajedno sa šefovima oblasti rada imaju funkciju nadređenog i ovlašćenje da nalažu. Sa druge strane, oni su podrška i pružaoci usluga kolegama. Problemi koji se u školi javljaju treba da se rešavaju tamo, gde se javljaju.

Osnova za koordinaiciju pojednih samostalnih timova sa različitim procesima optimizacije predstavlja metoda rukovođenja „Managements-by-Objectives.” Pojedinačni timovi orijentišu se prema ciljnom sistemu i dogovaraju se o sporazumima o ciljevima sa odgovarajućim nadređenim nivoom.

Implementaicija  u stručnim školama „Berufsbildenden Schulen I Emden”

„Berufsbildenden Schulen I Emden” konsekventno su implementirale ovu organizacionu strukturu i kulturu. U viziji škole se kaže:

„Negujemo kulturu tima, čije su karakteristike zajedničko shvatanje ciljeva, uzajamno poštovanje, saradnja i komunikacija. Da bi bili u stanju da na fleksibilan način reagujemo na promene, odluke se donose i za njih se snosi odgovornosti upravo tamo gde se i odvijaju procesi rada. Upravljačka tela podržavaju procese preko transparentnog i dalekosežnog kadrovskog i finansijskog menadžmenta i kroz stvaranje motivišućih uslova rada.”

Ovu formulaciju u viziji nosi i čitav kolegijum na osnovu spoznaje da se u timskoj strukturi krije velika prilika:

• timovi su nešto dobro i čine dobro
• timovi postižu više od zbira njihovih delova
• timpovi pospešuju rast pojedinca
• timovi čine klicu velikih zajednica

Pritom se tim sastoji od više osoba sa stabilnom pripadnošću timu, koje imaju zajednički zadatak, neposredno sarađuju, slede zajedničke ciljeve, razvijaju osećaj „mi” i zajednički su odgovorni za rezultat.

Koji timovi su potrebni ekonomskoj stručnoj školi

Fraktalna škola kao celina rezultat je koji se sastoji od međusobno isprepletenih organizacionih jedinica. Timovi sa sadržajno srodnim akcentima formiraju službe, više službi čine školu. Ovakav strukturni princip redukuje kompleksnost naše škole na neizbežni minimum.

Na osnovu gore navedenog nastaju sledeći timovi:

Tim rukovodstva škole

direktor, stalni zamenik direktora i šefovi službi.Tim rukovodstva škole odlučujue o interdisciplinarnim pitanjima i postiže dogovore oko škole u celosti.

Profilni tim

Tim nastavnika koji su nadležni i odgovorni za postizanje ciljeva i orgnizaciju i uspeh odeljenja jednog profila (npr.bankarski službenici, poslovni administratori)

Predmetni tim

Tim nastavnika koji su nadležni i odgovorni za postizanje ciljeva i sadržajno usmeravanje i dalji razvoj nekog predmeta (engleski, matematika, informatika) u različitim profilima.

Odeljenski tim

Tim nastavnika koji su nadležni i odgovorni za postizanje ciljeva i uspeh nekog odeljenja.

Projektni tim

Tim nastavnika koji radi na nekom projektu ili u nekom odboru.

Pritom profilni i predmetni timovi imaju visok stepen samostalnosti i odgovornosti i čine srž školskog rada. Izgradnja i razvoj funkcionalnih profilnih i predmetnih timova neizostavan su preduslov za sistematsko uvođenje novih nastavnih metoda i metoda učenja. Bez timske strukture i timskog razvoja školski razvoj i razvoj nastave prema našem čvrstom uverenju nisu mogući. Osim toga, timski rad obezbeđuje visoku stabilnost učeće organizacije.

U našoj školi u protekle dve godine sve koleginice i kolege prošli su u svojim osnovnim timovima desetodnevno usavršavanje o razvoju nastave i obuci metoda i primenjuju ono što su naučili.

Zadaci profilnih timova pojedinačno su u školi opisani na sledeći način: profilni timovi sadržajno i strukturno planiraju obrazovne profile, organizuju procese i evaluiraju rezultate. Daju predloge za formiranje odeljenskih timova i regulišu dugoročne zamene. Pored toga, ažuriraju školski program za svoju oblast, planiraju i organizuju usavršavanja nastavnika, upravljaju budžetom i uvode sistem menadžmenta kvaliteta za svoju oblast. Ako je neophodno, izrađuju koncete za individualnu podršku učenicima i učenicama.

Načela formiranja i razvoja tima

Kod formiranja tima nužno se u obzir moraju uzeti naredna načela, da ne bi već u uvodnoj fazi došlo do teških pogrešnih odluka. Pokazalo se kao dobro da se svaki nastavnik po pravilu opredeli za dva osnovna članstva u profilnim, odnosno predmetnim timoviima, u kojima će pretežno biti angažovan. Učešće na sednicama profilnog ili predmetnog tima, u kom neki nastavnik predaje van svog osnovnog članstva, dobrovoljno je, ali su odluke tima obavezujuće za sve kolege koje predaju odnosni predmet ili u tom proflu (izbegavanje proizvoljnosti).

Međutim, školska svakodnevica često donosi ograničenja za formiranje i sastav timova. Članovi su često već određeni. Klasifikacija u osnovne timove po pravilu se odvija bez problema (predmetni tim za engleski - nastavnici engleskog; profilni tim bankara - grupa nastavnika koja pretežno predaje u ovom profilu). Školsko rukovodstvo svakako mora da se postara da timovi budu sosobni za rad (najmanje tri, a najviše 8 kolega, po mogućnosti).

Nakon što se izvrši fomriranje tima u školi se pre svega radi o razvoju tima. Svakom timu trebaju jasni ciljevi i strukture i vođa tima, sa jasnim opisom posla, dodela nadležnosti i spremnost na preuzimanje odgovornosti. U timu rade kolege koje imaju stručnu, ličnu i socijalnu kompetenciju. Školsko rukovodstvo timu na raspolaganje stavlja važne resurse: vreme, a po potrebi i eksternu podršku za razvoj tima. U timovima vlada atmosfera uzajamnog uvažavanja i strpljenja. Za timski rad potrebne su čvrte strukture i njihovo negovanje. Članovi tima moraju da razviju svest o tome da je timski rad ekonomska investicija. Na timski rad se troši vreme, da bi se dobilo vreme; to vreme mora da se da članovima tima. Tako kolege prepoznaju korist od timskog rada i osmišljavaju promenu uloga. Spremni su da se razviju u timske radnike.

Rukovodstvo škole se stara da se kao podrška obezbedi delegiranje ovlašćenja i preuzimanje odgovornosti. Tim i vođa tima mogu da preuzmu odgovornost samo za ono, za šta su na njih prenete neophodna ovlašćenja za odlučivanje. Kardinalna greška se pravi, ako članovi školskog rukovodstva naknadno promene uslove ili proizvoljno reaguju mešajući se u rad tima. Ovakvi postupci demotivišu i dovode pre svega kod rukovodstva tima do povlačenja.

Kamen spoticanja

Timski rad ne uspeva automatski. Često se u procesu potradu problemi, koje rukovodstvo tek mnogo kasnije uoči. Veliki problem je nedostatak koordinacije između timova i u samom timu. Dupli posao uslovljen time donosi nevolje i vodi do spoznaje: „Bolje da sam to sam odradio.”

U stvarnosti se češće dešava da se timovi organizaciono formiraju, ali svoje zadatke ipak ostvaruju veoma „birokratski”, a u suštini se ne osećaju kao tim. Visoka fluktuacija u sastavu tima dugoročno sprečava efikasan rad.

Ako školsko rukovodstvo samo „sa pola srca” prenese zadatke, neizbežna posledica su sporovi oko nadležnosti.

Centralnu ulogu imaju vođe tima. Neki ne nalaze svoju novu ulogu, jer im teško pada preuzimanje rukovodilačke odgovornosti. Usavršavnje na temu promena uloga i preuzimanje rukovodilačke odgovornosti može da bude rešenje.

Uvođenje timskog rada i uloga rukovodstva škole

Školsko rukovodstvo na primeru narpeduje i sa školskim timovima sarađuje na konstruktivan način. Tim školskog rukovodstva donosi sporazumno razjašnjenje o karakteru ove saradnje: šta podrazumevamo pod timskim radom? Koja očekivanja imamo od timskog rada? Koje ciljeve sledimo preko timskog rada? Kako direktor škole shvata svoj poseban status?

Kod nužnog delegiranja zadataka vođenja škole na ostale članove školskog rukovodstva treba obratiti pažnju na važne preduslove. Zadatak koji treba delegirati ne odnosi se na direktorov status nadređenog u službi. Zadatak je jasno opisan, vremenski resurs za obavljanje zadatka postoji, a o delegiranju je obavešten i kolegijum.

Kod raspodele zadataka tim školskog rukovodstva treba da se postara da se osnovni zadaci odgovarajuće funkcije (šef službe) dodele odgovarajućoj osobi. Pritom treba obratiti pažnju na ravnomernu raspodelu obima zadataka. Posebne sposobnosti i talenti lica takođe moraju da se uzmu u obzir, kao i karakter prestiža i spoljni efekat zadataka. Dodatni kriterijum može da bude vremenska raspodela izvšenja zadataka u školskoj godini.

Dalje treba razjasniti koji se zadaci obavljaju zajednički, a koji kroz podelu rada, te kome direktor delegira odgovornost za koji zadatak. Za svakog člana školskih timova postoji eksplicitan opis posla. Pravi timski rad odvija se tamo, gde se o strateškim zadacima diskutuje i odlučuje.

Podela rada ima smisla kod rutinskih zadataka i jasno definisanih oblasti zadataka.

Direktor pak uvek zadržava celokupnu odgovornost. On je poslednja instanca u odlučivanju u školi!

Po uzoru tima školskog rukovodstva u daljem toku mogu da se isprobaju „ostrvski ogledi” sa pojednim predmetnim ili profilnim timovima na dobrovoljnoj osnovi. Njih treba da naloži direktor. Vođe timova prolaze obuku za vođenje tima, a timovi dobijaju podršku kod razvoja tima.

Tim školskog rukovodstva ima funkciju uzora. Školskom rukovodstvu pripada uloga da u kolegijumu probude interesovanja, da omoguće isprobavanje, da stvore okvirne uslove, da organizuju usavršavanje, da se oko ciljeva sporazumeju sa vođama timova, a pre svega da obrate pažnju na uključenost u čitav sistem (vizija, školski program).

Timovi su nešto dobro i čine dobro!

Timovi postižu više od zbira njihovih delova!

Timpovi pospešuju rast pojedinca!

Timovi čine klicu velikih zajednica!

Svaki put počinje prvim korakom!

Putevi nastaju u hodu.